知乎收藏破万回答怎样进行SWOT分析。
起源：萨缪尔
导语：SWOT阐发年夜家都很认识，但若何才叫真正的懂得，这篇文章给了很好地答复，既阐明了该模子的不敷，又给出了改良迭代的办法，建议珍藏，以便你后续事情中使用。
作为一个五年战略咨询五年BAT贸易阐发的过来人，发现许多治理者或MBA的同窗在报告请示PPT中都邑用到SWOT阐发，以为SWOT阐发高端年夜气上档次。现实上，SWOT阐发是粗线条地初步梳理思绪的对象，而不该该成为出现思虑成果和洞见的办法。
企业治理外部和内部都应该有更细节、更深刻的切分办法，如PEST阐发、波特五力模子就在外部门析上比SWOT阐发中的“机遇”和“威逼”更有深度。从内部门析角度看，SWOT利害南北极的逻辑也过于粗拙，跟麦肯锡7S模子和比拟通用的企业战略画布/才能阐发等模子在细节条理上有很年夜差距。以是，在企业申报中只出现SWOT阐发是整体阐发颗粒度不细和思维深度不够的表示。
部门读者对付文章的评价
下面我来说下若何联合表里部门析的模子来做SWOT阐发，简单来说，便是用PEST、波特五力阐发模子来阐发外部市场的机遇和威逼；用企业才能/资本阐发模子、麦肯锡7s模子来阐发企业内部的上风和劣势，末了形成SWOT阐发。
本篇关于SWOT的阐发包括以下四个部门，预计读完必要10min
一、SWOT阐发办法二、SWOT阐发的步调三、SWOT阐发成果利用四、SWOT阐发需注意的点
一、SWOT阐发办法
SWOT阐发经由过程查询拜访企业的上风、劣势、机遇、威逼并列举出来，按照矩阵情势分列，然后动用体系阐发的思惟，把各类因素互相匹配起来加以阐发，从中得出一系列响应的带有决议计划性的结论
SWOT阐发来自于企业治理理论中的战略规划，此理论由Boseman Phatak及 Schulenburg 於1986年所建。
SWOT阐发即态势阐发，是指将与研讨工具相关的内部上风、劣势、机遇和威逼等，经由过程查询拜访列举出来，并按照矩阵情势分列，然后动用体系阐发的思惟，把各类因素互相匹配起来加以阐发，从中得出一系列响应的带有决议计划性的结论。
所谓SWOT乃是四个英笔墨首的复合字，其包括了：上风(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机遇(Opportunities)、威逼(Threats)。
此一思维模式主要用来帮忙阐发者阐发特定的工具所处的内部外部情况，分离就上述四个方面加以考量、阐发利弊得失，并用来对企业的表里部情况与自身战略的匹配与否进行阐发，帮忙阐发者明确自身的得失，找出问题的根源，并设计出响应的战略应对对策。
SWOT阐发必要答复的四个问题：SO若何运用内部上风最年夜限度的挖掘外部机遇。ST若何运用内部上风来应对或规避外部威逼。WO新的机遇发生于内部的劣势。WT企业的劣势是什么，若何应对外部威逼。
SWOT阐发有时必要借助一些定性评估或者猜测的办法好比在评估政治情况的变化、将来经济政策的动向、技术的成长偏向和速率、外洋的政治和市场、新能源的开发、甚至气候的变化等都可能必要评估 －常用的一些办法：购置专业申报，专家德尔菲法、委托查询拜访、数据建模等
SWOT analysis is a technique developed at Stanford in the 1970s, frequently used in strategic planning. SWOT is an acronym for Strengths,Weaknesses,Opportunities, and Threats and is a structured planning method that evaluates those four elements of an organization, project or business venture. A SWOT analysis is a simple, but powerful, framework for leveraging the organization's strengths, improving weaknesses, minimizing threats, and taking the greatest possible advantage of opportunities.
SWOT analysis is a process where the management team identifies the internal and external factors that will affect the company's future performance. It helps us to identify of what is happening internally and externally, so that you can plan and manage your business in the most effective and efficient manner.
二、SWOT阐发的步调
1、进行SWOT阐发，一样平常先要找出影响公司经营最紧张的因素有哪些，并明白下一阶段必要办理的经营课题是什么
找出情况影响的因素：思虑 对本公司经营造成重年夜影响的因素是什么。
网络信息：网络与影响因素相关的数据
对影响因素的变化进行猜测：经由过程整顿网络的信息，猜测这些因素将来的变化及趋向
对正面和负面因素进行探究：对影响公司如今和将来的正面和负面的影响年夜小进行阐发
提炼出经营课题：提炼出往后必要应对的经营课题
2、宏观和微观情况阐发：阐发外部情况，明白机遇和威逼，主要从宏微观进行阐发。
宏观：PESCT，政治、经济、社会、文化、技术
微观：市场五力、财产因素和区域因素
宏观因素的变化阐发
微观因素的变化 阐发
3、企业内部经营实力进行阐发：内部经营阐发，明白上风和劣势，也可以参考麦肯锡的7S模子
在阐发企业经营实力时,可以分为引导层、临盆与技术实力、营业布局、人力资本、财政和资本组织、组织实力和经营治理、市场营销实力、商誉等无形资产等
对每一部门我们都要进行相似以下的阐发
4、以一个表格的情势将有代价的机遇和较紧张的威逼列入下表，并将企业的优劣势阐发成果也简明简要的表现出来，这个表格称作SWOT矩阵
三、SWOT阐发成果的利用
1、机遇/威逼--上风/劣势的配对办法和应对1:两个机遇战略
从外部情况的角度动身，当企业面对某个市场机遇组应时，为了应用这个机遇,企业所必要拥有的内部资本可能落在本身的上风栏，也可能落在劣势栏
另一方面公司也可以从自身的优劣势角度动身去探求机遇，或者为了进一步施展上风，或者为了补充劣势
2、机遇/威逼--上风/劣势的配对2：两个威逼应对战略（一样平常非企业的主战略）
当外部的威逼不得不面临时，企业内部有上风者应理性的衡量表里部的博弈，斟酌表里力气的对照和外部的趋向是否可逆
当外部的威逼直击内部的软肋时，建议防御、退却或动手变更
3、依据SWOT模子肯定所要办理的问题和所利用的响应战略后,对所有的战略选项进行强制优先级排序,以帮忙决议计划者有方案地和和谐地执行
四、SWOT阐发需注意的点
1、宏扬上风，把上风绝对地放在第一位，上风阐发未彻底的时刻，不要去谈问题。不克不及把”扬长“和”补短“一致看待。把有限的资金和精神放在上风上，上风会放年夜。把有限的资金和精神放在问题上，可能问题都办理不完
2、不要陷入年夜家探求差错的陷阱。言必问题，讨论问题多了就上瘾，光阴一长就会越过“上风”，陷在弱势里面，看不到西瓜光捡芝麻;或者盲目乐观主义者。他们只看到上风看不到劣势，或者无穷夸年夜上风而轻忽劣势，终极当威逼突然光降的时刻只能会敏捷走向失败
3、从战略高度看，因为企业的资本和力气老是有限的，不去寻求企业的周全上风，而是树立企业的相对上风是十分紧张的，事情的重点在于树立和扩展与市场机遇相匹配的上风，而补短该当是在情况中提供的机遇年夜体与企业内部中的优点相共同，但又存在个体劣势因素，那么应设法降服